2018年末，552億元；2024年末，3073億元。

2018年，打造‘投研融合1.0版本’，投研專業化分工初見雛形；2025年，進入‘投研融合2.0版本’，新增前瞻研究方向，研究支撐更追求策略化、實戰化。

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無論是固收管理規模的節節攀升，還是投研管理的精益求精，近幾年來，長城基金固定收益團隊顯然在不斷進化，其“固收穩健力”標簽在競爭日益激烈的固收江湖中也在愈發鮮明。

如果用三個詞總結長城基金固收團隊進化的內核，可能是：‘工程化、投研融合、策略輸出’。

所謂‘工程化’的改造，既是打破部門限製，形成不同主攻方向的投研協作小組，更大程度上為投資提供平台化、體係化的研究支撐，也是明確定位每隻基金的風格特點，再由此出發建立從個券研究到組合策略，再到基金經理決策的全流程高效管理。整個大固收團隊呈現出一種網狀的矩陣結構，嚴密且有序。

這種交叉式的互動，導向的必然結果是‘投研融合’。

投研融合，是或日常溝通或定期溝通，始終要保持高頻溝通的協同，是每個投研協作小組裏基金經理和研究員傳幫帶的協同，更是研究成果轉化為明確策略、真正落實於投資中的協同。

這種融合，是長城基金近年來精細打磨“固收穩健力”的“有意為之”。今年伊始，長城基金副總經理、固收投資總監張勇提出了‘投研融合2.0版本’。

在2.0版本裏，各個投研協作小組輸出的成果，不再僅僅是單個標的，而是一係列投資策略。

在2.0版本裏，研究團隊不再局限於普適性、標準化的研究，而是要提供能貼近於基金經理實際投資需求的深度化、個性化研究支持。

張勇以‘做菜’形容之：過去，研究員更像主廚助理，把菜洗淨、切好，基金經理搭配菜，然後炒出來。新的版本下，研究員需要把菜洗淨、切好、還要根據基金經理不同的需求搭配不同的菜。基金經理炒菜前檢查配菜質量、了解配菜邏輯、判斷合理性並做出最終調整後再下鍋。

因而，長城基金固收團隊把投資策略前置到研究部分，然後在基金經理層麵，又實施一個大的框架即產品標簽化，把每個產品的風險收益特征塑造出來。投資策略研究的前移，前提是投研融合非常充分，一方麵，研究員的研究能力紮實，且受到基金經理認可，另一方麵，研究員也要非常熟悉基金經理的投資領域和投資方法論。

這又回應到‘工程化’的改造。張勇想要打造的長城基金固收團隊是，每隻基金都在一個嚴謹嚴格的框架下運作，每一隻固收產品，都帶有長城基金的特點。

應該說，長城基金固收團隊的進化，是順應時代趨勢的。這種趨勢主要來自於投資需求端的訴求更加複雜和細致。

在新的形勢下，投研隊伍整體架構的規整、內部協作的活躍以及產品體係的條分縷析，就成為必由之路。

1．

張勇在2019年加入長城基金，擔任固定收益投資總監，後又升任副總經理。

近年來，張勇時而發聲，除了對債市關鍵時點的分析，還有對外闡述長城基金固收團隊建設的思考，事後看，這些表達其實是層層遞進的。其背後邏輯是，伴隨債市持續擴容，固收投資對於研究員的研究深度、基金經理的投資管理能力要求越來越高，落實到固收團隊的管理上，便體現為對研究分工及投研協作的深層思考和及時調整。這也是長城基金持續提升“固收穩健力”的關鍵。

張勇坦言，基金經理在構建投資組合時，會涉及到不同的細分資產，但每個基金經理不可能在每一類資產上都是專家，因此需要整個投研團隊體係的輔助。

簡而言之，長城基金固收團隊裏的每個人都要在自己擅長的領域做深入研究，在不擅長的領域裏，則多參考借鑒團隊其他人的研究成果作為補充和支撐。

因而，對長城基金固收團隊，最基礎也是最重要的一件事，就是‘建立科學合理的投研協作機製’。

目前，長城基金的固收條線分為三個部門，分別是債券投資部、現金管理部和固定收益研究部。落實到具體的投研協同，主要采取“基金經理+研究員”的搭配方式，組成不同的跨部門投研協同小組。

此前，投研協同小組共有4個，分別主攻宏觀利率、信用債、可轉債和貨幣市場四大研究方向。今年，張勇又牽頭進行了一次內部調整。

首先，增加研究方向，投研協同小組調整為5個，覆蓋利率研究、信用研究、轉債研究、海外市場研究和產品研究五大方向。從新增的研究方向來看，海外市場研究主要是為了支持專戶產品對於海外債券的投資，產品研究則要對產品創新保持敏感，為公司業務布局提供思路和建議。

其次，對研究成果提出更高要求，研究團隊由純粹研究輸出轉向策略輸出，直接給基金經理提供策略建議。如，利率小組要對交易時點和品種的選擇上給出具體建議，信用小組從傳統的信用風險甄別轉向信用策略推薦，轉債小組按照高YTM（到期收益率）、雙低、紅利增強、高彈性、機器學習等等多種策略進行分工並輸出組合。

這些變化和調整，一方麵使得基金經理可以更專注於組合管理，另一方麵，從梯隊建設的角度，也使得研究員未來能夠更順利地完成向基金經理的角色轉換。

“基金經理和研究員都會做投資上的思考，區別在於：研究員更像是做問答題，要厘清邏輯關係，推導出合理的答案；基金經理更像做選擇題，要在眾多信息中快速尋找到正確的答案，尋找到最符合產品的策略。”

張勇稱為之‘投研融合進入2.0時代’。

如此調整背後，張勇介紹，這是因為，賣方已經提供了大量普適性的研究，內部沒必要重複勞動，公司自己的固收研究要盡量貼近投資的實際需求，研究員對基金經理的支持要更加策略化、實戰化。

2．

長城基金固收團隊的終極目標，是構建投資的“工程化”和“秩序感”。

比如新發基金可以迅速歸類，並匹配相應的研究支持，基金經理再結合自身經驗，建立組合，從而提高管理效率。

希望看到的結果是：‘我們的每一隻固收產品，都帶有長城基金的“穩健力”特點。’

與行業裏通行的“給基金經理貼標簽”的做法不同，長城基金更重視“給產品貼標簽”。產品的標簽化，也就是說，每一個產品都有清晰的定位和風格特點，基金經理既受限製，也有自由度。

定位清晰的優點是，拉長時間來看，產品淨值曲線的走勢是大概率可以想象的。

以長城基金的固收增強產品為例，無論低波、中波還是彈性風格，每一類產品的波動率、最大回撤、轉債和股票倉位等，都有各自的限製，通過嚴格的框架限製來塑造產品的風險收益特征，基金經理在框架內可以自由選擇標的。

這樣的約束也已見成效。長城基金旗下已有多隻固收基金以鮮明特色在市場上形成較高的知名度。

由公司總經理助理、現金管理部總經理鄒德立管理的長城短債A，近兩年業績持續出色，規模迅速增長。海通證券數據顯示，截至2025年2月28日，其近3年收益在430隻同類短債債券型基金中排名第1（1/430）。

債券投資部副總經理魏建，擅長信用債投資，代表作為長城穩健增利A，近3年收益在同類偏債債券型基金中排名前10%（43/659）。另一位基金張棪，擅長大類資產配置，代表作為長城增強收益定開債券A，近2年收益率在同類準債債券型產品中排名第3（3/684）。（截至2025.2.28，排名來自海通證券，基金過往評價不預示其未來表現，市場有風險，投資須謹慎。）

從管理規模看，2018年底，長城基金固收管理規模為552億元（其中貨幣基金453億元、債券基金99億元），到2024年底，固收管理規模達到了3073億元（其中債券基金1035億元、貨幣基金2038億元），短短6年間規模增長5.6倍，年均增幅超76%。（數據來源：基金定期報告、長城基金，截至2024年12月31日）這誠然是順應了近年市場風險偏好，但也需要團隊有足夠強的實力和韌勁，能承接住管理規模的增長，並在成長中收獲更多的客戶認可。

3．

投資的“工程化”和“秩序感”帶來的另一個優點是，為產品布局提供明確指導。

張勇舉了一個例子。他們統計了內部產品矩陣，以年化收益率、波動率計，大多數產品年化收益率、年化波動率都在相對穩健的水平區間。（注：基金過往業績不預示其未來表現，市場有風險，投資須謹慎）

這表明，在當前的“穩健力”產品布局下，高久期、高彈性的固收產品相對稀缺。而這一類產品，恰恰是2024年收益率較高的。

因此，張勇決定，2025年的產品布局要打破雷同，要更加細化，更加完善。

此外，張勇近些年持續表達一個觀點：‘固定收益被動化投資是未來的大趨勢。’

以銀行、保險為主的機構投資者更注重穿透，被動化投資在這方麵有著先天優勢；個人投資者也對產品的風險收益特征需求愈發特定。不難想象，就像主動權益一樣，無論個人投資者，還是機構投資者，未來對固定收益的工具化需求會越來越多。

‘固收產品慢慢會形成兩個大類。一類是工具型，針對有專業投資能力的投資者，品類越細越好。另外一類是綜合型產品，針對普通投資者，需要基金經理做好資產配置。’張勇表示。

4．

所謂未來，就在現在。

團隊建設是一個較大的長期命題，調整部門分工、加強內部協作等組織架構層麵的動作固然重要，但團隊文化才是更長久、更深遠的內生。

‘對投研團隊而言，最重要的是投研文化。’張勇稱。

近年來，在長城基金內部大力提倡“簡單、高效、規範、快樂”的團隊文化，為投研人員提供了多元包容、創新開放的發展土壤，沉澱形成了尊重個體差異、鼓勵多元風格的長城特色投研文化。

“基金經理是很有個性、主見的一群人，我尊重每一個人的個性。日常工作氛圍一定要寬鬆，在不拘束的狀態下，基金經理才更有可能發揮創造性。”張勇認為。

在此基礎上，長城固收團隊又結合打磨“固收穩健力”的目標，提煉形成了新的投研文化標簽：

一、專業，這是投研人員的第一要素。

二、包容，包容不同的投資觀點、不同的投資方法、不同的投資策略。

三、共享，研究成果要共享，取得成績離不開團隊的支持，成績也要共享。

應該說，“簡單、高效、規範、快樂”的團隊文化是明亮底色，“專業、包容、共享”的投研文化是生動筆觸，固收團隊才有了長城基金的烙印，得以持續進化生長。

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